El currículum de Miguel Ángel Rubio habla por sí solo. Experto en venta consultiva y actual director general de Wegmann Automotive Ibérica, Rubio comenzó su andadura en el mundo del neumático en Michelin, donde trabajó durante 10 años, tres de los últimos en el CFAM (Centro de Formación y Asesoramiento Michelin), especializándose en la formación en venta consultiva. A continuación, fichó por Bridgestone como Jefe de Producto y miembro del Comité de innovación. Miguel Ángel Rubio escribe aquí su tercer artículo de opinión de un serial con periodicidad quincenal, sobre “El ‘coste de servir’ o ‘cost to serve’”, en especial en los neumáticos de camión. ‘Europneus’ siempre informando, formando y aportando valor al sector. Pasen y lean.
“‘Coste de servir’ o ‘cost to serve’. Este es un concepto clave en la estrategia de ventas. Se refiere a todos los costes que supone suministrar un producto o servicio a un cliente o grupo de clientes. Es necesario medirlo para conocer la rentabilidad real por cliente. Un cliente con mucha rotación también es un cliente que requiere de muchos esfuerzos y costes para poder atenderlo. En la práctica, la media por empresa de clientes deficitarios es del 20% (‘Harvard Business Review’).
En la venta y comercialización, sobre todo, de neumáticos para camión debemos detenernos con atención en este punto. Como sabemos, hoy en día los márgenes en la venta de estos productos son bajos en relación a su coste de adquisición. Además, los importes de facturación por cliente son mucho mas altos que los de clientes de turismo. A esto, se le añade el ‘periodo de cobro’ y el riesgo que supone la posibilidad de un importante impago. Ante este escenario debemos conocer todos los costes imputables a cada cliente, incluyendo el tiempo empleado por los ‘delegados de ventas’ para poder atender y visitar a los clientes, que supone otro gasto importante que, muchas veces, nos pasa desapercibido.
El margen bruto de la venta de neumáticos de camión no parece muy atractivo, pero si no estudiamos el ‘coste de servir’, difícilmente sabremos si hay clientes donde puede que estemos perdiendo dinero. Evidentemente, es necesario facturar todos los servicios necesarios para atender al cliente y observar en cada vehículo qué servicios podemos ofrecer para alargar la vida de los neumáticos argumentándolo de manera que el cliente perciba un beneficio real. Este apartado tiene mucho que ver con la observación y es fundamental para ampliar los márgenes que deja sólo el neumático.
Hace no muchos años, los márgenes de los neumáticos de camión eran más que suficientes. Había mucha menos competencia, eran pocos los talleres que contaban con algún comercial y no hacía falta dedicar tanto tiempo y esfuerzos para obtener un buen ‘precio de compra’. En esa época, se asociaba un importante volumen de facturación con la rentabilidad y ‘servía’.
Actualmente, es imposible gestionar sin medir. Después de medir se podrán establecer estrategias y tomar decisiones. No será acertado ‘despedir’ a clientes sin más porque no sean rentables, ya que ayudan a sufragar los costes fijos, y si no hay una reestructuración en la organización, las consecuencias serán peligrosas para la viabilidad de la empresa.
Seguramente después de analizar los ‘costes de servir’, nos sorprendan actividades que no pensábamos que eran tan costosas y otras que pensábamos serían costosas cuando en realidad son poco significativas.
Para agilizar este ‘estudio’ basta con poner el foco en los clientes más importantes en facturación: normalmente serán el 20% de nuestra cartera total de clientes, que supondrán alrededor del 80% de facturación”.
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“El silencio en la venta” (Artículo de opinión de Miguel Ángel Rubio, Experto en Venta Consultiva)
